浅谈“四个到班组”的关键要素

 “四个到班组”是浅谈指“推动安全教育到班组、技能培训到班组、班组手册执行到班组和风险防控到班组”。键素提到“四个到班组”，浅谈我们就不得不提及“三基”建设。班组“三基”建设是键素2016年5月27日，冯正霖局长在召开民航局航空安全座谈会和航空安全电视电话会议时，浅谈提出的班组“抓基层、打基础、键素苦练基本功”的浅谈论述。而“四个到班组”是班组“抓基层”的核心内容和重要举措。

通过几年来的键素建设工作，我认为做到“四个到班组”有几个关键要素。浅谈

依法合规是班组必须要求

近年来，行业乃至全国对于“依法合规”的键素重要性，认知程度是直线上升的。在行业内，最为典型的工作就是法定自查工作。法定自查，首先强调的就是企业安全主体责任，上至企业法人，中到党委一把手、分管安全领导、其他分管领导、安全管理部门、安全管理人员、各部门管理人员，下至员工，都赋予了相应的权责。同时，《安全生产法》也有对应的法律追责条款。其次，法定自查是一种权责的下放，让企业意识到，只有企业各层级人员充分履职，才能确保企业的安全运行，只有处理好安全与效益、安全与发展、安全与服务的关系，才能确保企业健康的、高品质的发展。任何一个环节、一个小单元、一个人出现了违法违规，都将造成安全管理的裂痕，而这些裂痕，也终将在积累到一定程度爆发，这也是海恩法则的核心思想之一。

从理论上来讲，依法合规并不难。首先，要在制度上形成与国家法律和行业法规标准的对接之势。然后，要确保企业内部各部门、岗位建立符合企业规章体系的政策和目标。其次，便是规章制度的落地和痕迹化履职。最后，便是一系列纠偏措施。这方面，我们会在后面内容中细化讲到。而实际运行中，却没有这么简单，而最难的阶段无疑是要员工做到制度落地。

我们又回到法定自查工作。在企业制度与行业形成对接上，我们仅需要基于各自发展实况，将局方要求的内容举一反三的融进我们的制度体系、作业指导书和预案体系。对于纠偏工具我们有正负激励措施、有隐患排查治理和风险防控机制。但归根结底，都变成了员工是否能够有效执行。

其实，在国家或行业内通报的不安全事件中，我们不难发现除不可抗力的环境因素导致的事故外，人员违规违章作业导致的人员伤亡事故比比皆是，而且每个事故的表象显示，事故发生的导火索都是某个人身上发生的最小的违规违章而导致的。而深层次调查时，无论是追究主体责任、领导责任、监管责任，无非都是没有依法合规而产生的。

那么，关键点来了——怎样才能做到依法合规。个人认为，依法合规即是管理人，这也就和“四个到班组”联系在了一起。我们结合前文谈到的，依法合规仅需四步走。顶层制度体系进行有效对接，对接过程中尽量让更多员工参与其中，让员工都能在编手册的过程中了解法律法规和行业标准，让他们写自己该做的事儿。抓好技能培训工作，再好的制度没有持续性的输入员工心中，也将束之高阁，培训要分层次、分类别、有差异的让所有人汲取自己需要的知识，让他们懂得该干啥、该咋干、干啥样。风险防控是检验和把控员工对规章制度执行情况的有效手段，应该是及时的、有效的和科学的，这将是发现水下冰层问题的关键一步。安全教育则是充分运用风险数据的一步，是穿插在各环节，发挥着警示教育和警醒提示的一步。

总之，没有依法合规，是会肯定出大问题的，是经不起检查的。没有出事故，只是量的积累还没有达到爆发的阶段，还处于温水煮蛙的阶段。没有规矩，绝对成不了方圆，依法合规就是“四个到班组” 的必须要求。

工作计划是必要条件

在管理学中，计划有计划工作和计划形式两重含义，但归根结底是对一项工作的战略和作业上的安排。计划具有针对性、预见性、目的性、确定性和效率性等特点。在管理实践中，计划是其他管理职能的前提和基础，并且还渗透到其他管理职能之中，列宁指出过:"任何计划都是尺度、准则、灯塔、路标。" 它是管理过程的中心环节，因此，计划在管理活动中具有特殊重要的地位和作用。

我想说，想要依法合规，计划工作无疑是首位对接的事宜。因为计划会将法律法规要求的内容予以转化，会告诉所有人在未来什么时间、什么地点、什么程序和标准下、由谁牵头必须开展什么工作。计划内容我认为来源于可归纳为以下几个方面：第一，是源于法律法规要求每年必行的内容；第二，是来自行业每年工作报告精神的要求；第三，是年度各类典型不安全事件和专项整治等带来的临时需要；第四，则是企业往年工作经验的传承。可能有人质疑，具有突然决定性质的工作，它根本不具有较为提前的计划性。但我相信，这项工作绝对是我们战略计划中的一部分，至少会包含在管理体系中的某个关键要素里，也都一定找得到原始依据。没有计划则会有工作逾期、扯皮、质量低下，乃至导致企业运行瘫痪等一系列情况发生，也就是不能依法合规的表现之一。我想，事故的发生应该不会太远。

安全检查计划、培训计划、安全教育计划、应急演练计划、质量控制计划等层出不穷的计划，都属于年度工作计划范畴。不会有哪项技能培训、安全教育是能够脱离计划的。而风险防控的手段中，安全检查也好，分析评估也罢，也不可能出现无头有尾。而手册执行，难道不也要应用在其他工作的计划中吗？所以说，工作计划是“四个到班组”的必要条件。

执行落实是必由之路

再好的计划，没有执行力等于空谈，没有行动等于零。工厂里要求工人用一天铺一条100米的路，就可以解决员工每天上班需要从泥泞里通过的困境，买了各种材料放在路边，工人铺99米和1米没铺，效果有所差距，但是结果是一样的。

一项10月份该做的除冰雪工作计划，拖到第二年4月实施，那应该就没啥实效了；一项检查计划拖拖拉拉的在执行，等你执行完隐患应该早都成明患了，或者早已进入不安全事件调查程序；一项专项行动计划，前两个阶段的工作没有认真执行，接下来的阶段我想执行效果应该不会太好，特别是需要循序渐进的工作。

执行是一种态度，是对章法的绝对敬畏，与是否有能力做好一项工作无关；是一种对组织决策的高度认可，与是否完全了解计划内容无关。但落实不同，落实需要你有资质、有能力，对计划有绝对的认知度，哪怕是你通过不断的学习和请求帮助，最终表现出来的一定要是一种所有人接受和认可的结果。因为，落实的本质就是要使计划、措施、政策等得以实现。做好一项工作，没有好的态度不行，没有确保计划落地的决心和能力也不行。执行是计划实施的良好开端，落实则是完美结局。

没有执行与落实，计划则是一张白纸，甚至可谓之废纸。同时，也意味着依法合规只是苍白的口号，或者是一种框架式的形式主义。毋庸置疑，执行落实就是“四个到班组”的必由之路。

安全绩效是必备工具

在好的安全文化下，其实建立依法合规的管理体系、制定完备的工作计划、有人按要求执行落实，就已经能实现“四个到班组”了。但安全文化的形成，往往会花费太长的时间，且容易随着人员、设施、环境等方面的变化而随时出现变革。但在安全文化形成的始末，有一项措施是始终伴随存在的，那就是安全绩效。

可能有人会狭义的认为我要说的就是绩效考核，一种用钱来衡量好坏的方式。其实，更广义的应该是《安全管理手册》（Doc 9859）安全绩效管理章节中提到的安全绩效相关概念，这是一项基于大数据收集和风险管理为核心的大工程。当然，绩效考核也算是其中的一个小小分支，或者说是在小企业中发挥着至关重要的一个手段。

总之，建立好的安全绩效体系，只是为了助推员工能够自愿的、主动的参与到安全管理中来，形成属于企业发展最适宜的安全文化。“四个到班组”，究其核心还是班组，是企业发展历程的一个有一个小的单元，而这些单元是有每一位员工来参与的。我觉得，更简单的理解，如果从下至上每个人都能一致声音和一致行动，每个人都能自律履职，努力完成上一层次的目标，顶着整个企业的荣誉感，那么好的文化就能形成了，安全管理也就真的扎实了“三基”。

正如通辽机场提出通过梳理“家的文化、感恩的文化、奋斗的文化和工匠精神”，打造“精品机场”一样。家人一定是亲密无间的，感恩是互相的牵挂和扶持，奋斗是更靠近团队目标，工匠精神则是习总书记指示的“把每一项平凡工作做好就是不平凡”。安全绩效则是这个过程的润滑剂，是通过安全奖惩、正负激励来带动风险管理的纽带。安全绩效是可谓是矫正行为的一套工具。

究竟是否已经实现了“四个到班组”，一定要看从上至下的依法合规性和计划科学完善性，以及从下而上的计划执行落实程度，我们可以充分运用安全绩效体系工具来助推这项工作。